| Главная » Статьи » Мотивация персонала |
Карьерный рост без потолка
 КАРЬЕРНЫЙ РОСТ БЕЗ ПОТОЛКА УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 7 | ИЮЛЬ 2009 Валерия Стрыгина, генеральный директор консалтинговой компании «Бизнес-фактор» (Москва); Что делать, если ваша компания не является крупной корпорацией или холдингом, а персоналу как воздух нужен карьерный рост и мотивация к тому, чтобы работать на вашем предприятии долго и счастливо? Кажется, сейчас руководители предприятий и менеджеры по персоналу могут облегченно вздохнуть – персонал стал стабильнее, поскольку кризис сделал более актуальной пословицу «от добра добра не ищут», пришедшей на смену всенародному мотиватору «под лежачий камень вода не течет», обычно сопровождающемуся насвистыванием песенки «пора в путь-дорогу», составлением резюме и поиском лучшей профессиональной жизни под лозунгом «ищу карьерного роста и соответствующего вознаграждения». Но нам с вами нужно смотреть вперед и отдавать себе отчет, что вся эта ситуация временна, что кризисы заканчиваются – и после этапа корпоративной оседлости, связанной с политикой отсиживания в ожидании экономического подъема, опять начнутся хождения специалистов на собеседования… И хорошо, если не в компании-конкуренты, что, как правило, связано с неприятными последствиями для бизнеса. Уже давно стало аксиомой, что наиболее проблемным для удержания и развития является персонал, занимающийся продажами, и что главными мотивами для этой категории персонала являются деньги и возможность их получать или зарабатывать, что, кстати, далеко не одно и то же. Однако почему же, даже при наличии вполне адекватной мотивационной схемы, позволяющей получать за свою работу серьезный совокупный доход, персонал все равно продолжает поиски новых работодателей, чем ставит в тупик своих руководителей и вызывает только один вопрос: «Ну что же еще им нужно?». Как же все-таки создать на предприятии среднего бизнеса стабильную систему роста и развития торгового персонала? Как удержать сотрудника, не создавая у него иллюзии незаменимости и исключительной профессиональной ценности, которая изрядно портит даже самых стойких и позволяет выкручивать руки своему руководству? Проблема развития и роста сотрудников торговых подразделений на предприятиях среднего и малого бизнеса связана с внутренней объективной сложностью – они по своей организационной структуре невелики. И, как правило, руководители сталкиваются с понятием «потолок роста для сотрудников», поскольку, пройдя одну–две ступени, персонал быстро поднимается до собственных начальников, что не добавляет последним счастья и душевного равновесия. Отсюда, кстати, и еще одна проблема вырисовывается – страх линейных руководителей, что их подсидят. Ясно, что эти опасения, как правило, относятся к личностям, не уверенным в себе, однако не всегда это так. В общем, налицо две серьезные проблемы, которые нельзя не принимать в расчет при решении вопроса развития сотрудников малых и средних предприятий: 1. Торговый персонал необходимо развивать и увеличивать период его работы в компании. 2. У компании есть ограничения по вертикали роста для сотрудников. ПОЧЕМУ ОНИ УХОДЯТ, ИЛИ СПАСИБО ВАШЕМУ ДОМУ, ПОЙДУ К ДРУГОМУ Прежде чем говорить о том, что нужно сделать, важно понять причины, заставляющие торговых специалистов задуматься о смене работы. Казалось бы, многообразие вариантов огромно, но если все причины проанализировать, то можно получить достаточно четкую их классификацию: 1) нереализованная потребность в признании; 2) нереализованная потребность в самовыражении; 3) материальные факторы; 4) ряд так называемых физиологических факторов, как то: неудобство расположения офиса, плохие условия на рабочем месте, неудобный график, удаленность места работы от места жительства сотрудника. Изначально мы бы хотели определить собственную позицию в отношении нашей классификации. Мы не просто обозначили по пунктам причины – мы присвоили им ранги, и, как вы видите, материальные причины стоят у нас далеко не на первом месте, но и не на последнем. Этим мы хотим показать одно: считать, что материальный фактор является самым важным аргументом при поиске нового места работы, – заблуждение. Утверждая это, мы не рассматриваем ситуации, когда человек остался без работы в связи с сокращением штата на его последнем месте или потерял ее по иным причинам. Здесь все понятно без слов – человеку нужно найти работу, чтобы получать стабильный доход и обеспечивать себе и своим близким минимальный жизненный комфорт: еду, жилье, обучение детей. Главенство материального стимула в этом случае будет явным и однозначным. Также в поле нашего зрения не включены ситуации развития молодых специалистов, работающих в продажах менее трех лет. В этом случае тоже все достаточно легко объяснимо: нарабатывается опыт, растет уровень навыков и знаний, сотрудникам хочется увеличения заработной платы. Все закономерно: новая работа – это новые знания и новые возможности увеличения дохода. Мы же рассматриваем ситуации внешне вполне благополучных специалистов, у кого на текущий момент уже есть работа с достаточным финансовым вознаграждением, соответствующим рыночному уровню заработных плат. Портрет этого специалиста, как правило, выглядит следующим образом: 1. Опыт работы в должностях, связанных с продажами, – от 3 лет и более. Отметим, что наиболее критичный «возраст» опыта – это более четырех–пяти лет работы. 2. Уровень профессиональных навыков выше среднего, что позволяет говорить о сложившемся профессиональном профиле менеджера, о собственных изюминках и находках при работе с клиентами, о своем стиле продаж. 3. Хорошая база контактов с лицами, принимающими решения о закупках той или иной группы товара в компаниях, относящихся к конкретному профильному рынку продаж, будь то дистрибуция продуктов питания, алкоголя, бытовой техники, игрушек, мебели и т. д. 4. Хорошее знание тенденций потребительского рынка. 5. Знание ассортимента. Что же происходит с ними? Большое количество торгового персонала, работающего на наших предприятиях и соответствующего вышеописанному профилю, не удовлетворено тем, насколько их достижения признаны, и тем, как им, профессионалам в своей области, удается самовыразиться в профессии вообще или работая в конкретной должности в частности. И это не голословные факты. Поскольку автор статьи – практик в области оценки персонала, то у него есть подтверждение тому в реальных результатах проведенных оценочных проектов, показавших, что большинство сотрудников среднего звена активно нуждается в признании и стремится самореализоваться в профессии или на занимаемой должности. И оба эти стремления находятся либо в зоне частично неудовлетворенных, либо, что еще хуже, совсем неудовлетворенных потребностей. Исход ситуации понятен. Не получив ожидаемого признания и возможности реализоваться, сотрудник будет искать другие варианты работы, иногда вплоть до смены профессиональной сферы деятельности. Мы не будем перечислять огромное количество нюансов, связанных с этими потребностями, поскольку далеко не всегда по вине работодателя они не реализовались. Тут тоже возможны варианты. Например, сотрудник жаждет самореализации, не имея необходимых навыков и умений, при этом считая, что он все может и умеет. И в этом случае никакой здравомыслящий руководитель не согласится назначить этого специалиста на более высокую должность или поручить ему более сложную работу. Тут речь идет об уровне адекватности самооценки сотрудника. Мы говорим о реальных ситуациях, когда нереализованные потребности являются причиной поиска работы. Итак, что делать, если лучший менеджер по продажам считает, что его заслуги не признаны? Чаще признавайте заслуги сотрудников, поощряя их грамотами и подарками на корпоративных праздниках! «Ерунда», – скажете вы. И будете неправы. Многие из отмеченных таким образом выставляют свои грамоты на почетное место в домашних сервантах, а кто-то вешает их на стене прямо над рабочим местом. Главное – это правильно обозначить, за что вы вручаете диплом или грамоту, и сделать это красиво и торжественно. Ну и, конечно, нужно не полениться и все-таки выполнить сам дизайн грамоты или купить готовые бланки надлежащего качества, сразу оформив их в рамки. Дополнительным стимулом при получении такого признания является гордость близких сотрудника за его выдающиеся результаты – получается, он не зря потратил все эти годы, занимаясь продажами, и скромная, на первый взгляд, должность «менеджер по продажам» тоже может быть значимой и важной. Второй вариант – разместите статью на своем корпоративном сайте ко дню рождения сотрудника, в которой расскажите о жизненном пути человека, его интересах, или возьмите у него интервью. Третьим действенным способом будет хороший подарок. Это может быть и путевка на выходные в пансионат для всей семьи сотрудника, и просто полезная вещь, которая пригодится ему дома. В случае подарка нужно учитывать, что менеджеры по продажам достаточно часто выигрывают внутренние конкурсы, которые устраивают компании-производители в качестве программ для стимулирования работы продающего персонала, и получают призы. На нашей памяти был один классический случай, когда лучший менеджер по продажам дистрибьюторской компании выиграл три телевизора за два месяца. Ваш же подарок должен соответствовать интересам сотрудника, возможно – с учетом его хобби: рыбалка, фотография, кинематограф, музыкальные пристрастия, походы и путешествия… И, опять же, вручить его нужно в присутствии коллектива и в торжественной обстановке. В общем-то на самом деле вариантов масса: это и аналог социалистической доски почета, превратившейся в «Золотой фонд компании», который может занять свое web-место на корпоративном портале, и занесение благодарностей в трудовую книжку (ныне незаслуженно забытая форма признания заслуг), и официальные приказы о поощрениях, озвученные всему персоналу предприятия. Не стоит забывать и об участии компании в событиях личного характера, происходящих в жизни вашего коллеги: дни рождения, рождение ребенка, окончание института, получение диплома… Нет ничего сложного в том, чтобы отправить поздравительное письмо и оповестить коллектив о важном и радостном событии в жизни вашего специалиста по продажам. Главное – быть в курсе и не забывать говорить людям добрые слова. Поскольку само по себе признание является социальной потребностью, при удовлетворении которой важно признание заслуг третьими лицами, то все выбираемые вами варианты должны соответствовать этим целям. Получая то или иное поощрение, ваш торговый специалист должен чувствовать эту позитивную обратную связь от собственного окружения: непосредственных руководителей, коллектива сотрудников, собственной семьи или дружеского круга, получивших возможность увидеть важность его результатов для компании, в которой он работает. Мораль одна: лучше поощрить вовремя, чем говорить о том, что ваш менеджер по продажам – хороший и важный сотрудник, тогда, когда он пришел с заявлением об увольнении. Как быть в том случае, если ваши специалисты по продажам считают, что они не могут самореализоваться в вашей компании? Чаще всего это связано с тем, что сотрудников не устраивает функционал, предусмотренный должностью. Причинами могут быть: • слишком известная работа; • слишком простая работа; • профессиональное»выгорание». При слишком известной работе, уже давно набившей оскомину и не подразумевающей никакого развития, мы можем говорить о так называемом «тупике профессионального развития». В этом случае от специалиста по продажам требуется качественная репродуктивная деятельность, подразумевающая выверенные действия, которые он выполняет изо дня в день, из месяца в месяц, в то время как его личностная мотивация может быть направлена на развитие, усложнение задач или на их разнообразие. Оперативное вмешательство руководства или специалистов по управлению персоналом может изменить ситуацию и сохранить сотрудника для компании. Правда, если он действительно способен выполнять другую работу или может справиться с усложненным функционалом. Если у всех лиц, принимающих решение о видоизменении функционала, все же есть стойкое убеждение, подкрепленное конкретными фактами и аргументами, а не умозрительными доводами, что сотрудник не справится с усложненным функционалом или что доучивать его – процесс сложный и продолжительный в связи с его личностными особенностями, то вы, скорее всего, с этим сотрудником расстанетесь по его же инициативе. Если же все говорит о том, что специалист должен и может быть сохранен для предприятия, то нужно пересмотреть его функционал, предоставив ему задачи на развитие и определив, в каком направлении вы сможете использовать его потенциал в дальнейшем. В этом случае важно оценить его возможности правильно для того, чтобы не получить обратного эффекта, когда сотрудник после изменений сам сбежит с работы, поскольку она покажется ему слишком сложной. До начала изменений необходимо, чтобы HR-специалисты оценили возможности вашего менеджера, необходимые для выполнения им более сложной работы или новых обязанностей. При слишком простой работе мы встречаемся с ситуацией «избыточной квалификации». Сотрудник либо давно освоил свою работу, но никто из руководителей не усложняет его обязанностей и не ставит задач на развитие, либо он был взят изначально на задачи более простые, нежели выполнял ранее в своей профессиональной истории. Если вы пригласили на работу специалиста по продажам с избыточной квалификацией, то это говорит о том, что вам нужно либо пересмотреть систему оценки кандидатов, и ваш выбор был заведомо ошибочным, либо вы намеренно привлекли этого кандидата для решения своих задач, понимая, что он долго не проработает, но свою пользу предприятию принесет. Если же сотрудник увеличил свой багаж умений и знаний в процессе работы на вашем предприятии, и вы в нем заинтересованы, то вновь придется думать о ротации специалиста или изменении функциональных задач, что позволит вам сохранить его для компании. Наиболее сложной ситуацией из трех обозначенных является случай, когда сотрудник устал от своих профессиональных задач. Причин профессионального выгорания может быть несколько: это или слишком продолжительная работа на своей должности в совокупности с напряженным многолетним графиком и загрузкой высокой степени интенсивности, или изначальная ошибка человека при выборе профессии. С этими случаями сложнее всего бороться. Поскольку это достаточно глубинные процессы, на которые ситуативно или одним методом и способом повлиять чаще всего невозможно. Вы сами наверняка сталкивались со случаями, когда сотрудник именно под воздействием этих факторов совершенно немотивированно, по вашему мнению, отказывался продолжать работать в компании, увольнялся в никуда с присказкой: «хочу в отпуск на 3 месяца и потом пойду работать садовником/уеду в свой деревенский дом/пойду учиться» и т. д., и т. п. Сохранить такого продавца возможно. Один из наиболее действенных методов – отправить его в отпуск более продолжительный, чем это принято в компании: не на 2 недели, а на месяц или на полтора. Такое решение рискованно, особенно если вы предоставили ему оплачиваемый отпуск. Вы рискуете, потратив финансы, все-таки не удержать его, но в этом случае нужно предварительно, до принятия решения о такой форме отпуска, провести переговоры с сотрудником и по их результатам принять решение: рисковать или нет. По факту «выгорание» приводит к тому, что ваш менеджер по продажам больше не хочет продавать. Когда же вы спросите его, а что он хочет делать, то чаще всего услышите варианты: «хочу руководить продажами, развивать/строить продажи, развивать новое направление». В случае стремления управлять продажами – изменить ситуацию в этом направлении «в лоб» невозможно, поскольку у вас уже есть руководитель отдела продаж. Но создать промежуточную ступень между начальником отдела и новоиспеченным старшим менеджером направления с наличием матричных подчиненных – это вполне по силам даже небольшой компании. Добавим сюда пару функциональных обязанностей по анализу продаж, контролю за работой нескольких подчиненных – и, возможно, вашего менеджера это устроит. Нужно учитывать, что в случае с профессиональной усталостью все зависит от реальной причины «выгорания», и выбор способов удержания очень индивидуален. В итоге мы с вами определили, что необходимо реструктурировать функционал или изменить задачи специалиста по продажам. Соответственно, речь идет об определенной ротации, пусть даже и функциональной. Но в самом начале нашей статьи мы говорили о том, что возможностей продвижения по карьерной лестнице предприятий малого и среднего бизнеса не так уж и много. А если мы говорим о видоизменении функционала, мы так или иначе говорим об изменениях в должности. Но что делать, если должность невозможно изменить? На помощь приходят технологии не карьерного развития, а профессионального роста – так называемая горизонтальная карьера. РАЗВИВАЕМ ПО ГОРИЗОНТАЛИ Приведем несколько примеров горизонтальной карьеры, решающих проблемы не только одного менеджера по продажам, но и помогающих вам избежать повторения подобной ситуации с другими подчиненными: 1. Вводим категории. 2. Вводим новые должности, по статусу равные уже имеющимся, или переименовываем должность. 3. Вводим систему наставничества. В случае с введением категорий мы увеличиваем шаг профессиональной карьеры сотрудников с одного до трех–четырех. Например, это могут быть менеджеры по продажам трех–четырех категорий с конкретными требованиями для каждой из них, с критериями оценки результатов, четкими параметрами перехода из одной категории в другую и временными периодами, в течение которых возможен переход. Если обычно на вашем предприятии менеджеры работали год, то в этом случае возможность развиваться увеличивается как минимум вдвое. Если установлен шаг перехода от категории к категории во временном периоде от 6 месяцев до 1 года, то видно, что сотрудник может от двух до четырех раз перемещаться по горизонтали в течение двух лет в случае успешной работы. Безусловно, что переход должен происходить на основании аттестации или иных форм оценки и сопровождаться изменениями в системе материального стимулирования. Но мы с вами понимаем, что лучше иметь систему упорядоченного изменения вознаграждения сотрудников по результатам работы, нежели увеличивать заработную плату, ссылаясь на индексацию, связанную с инфляцией, или, что еще хуже, повышать ее избранным, обратившимся лично к вам со своими финансовыми запросами. Важно помнить, что введение категорийности, влекущее за собой изменения в структуре вознаграждения и его размере, должно быть просчитано на возможность реального выполнения обязательств работодателем в рамках нового фонда оплаты труда. Если же вами принимается решение переименовать должность, то важно отразить в ее названии, если это возможно, новые функциональные обязанности. Например, менеджер по продажам может стать менеджером по развитию продаж в том случае, если у него появилась функция активного поиска новых клиентов или реанимации клиентской базы. Тот же менеджер по продажам может стать региональным менеджером по продажам или менеджером по работе с ключевыми клиентами. На первый взгляд, это всего лишь уловки, игра слов. Но это не так. В каждом новом названии должности заложено отражение функционального изменения. Если же вы решите применить этот принцип относительно всех сотрудников компании и уборщицу назовете менеджером по клинингу, то тут мы с вами согласимся, что это вы зря сделали, если, конечно, у нее не появилось несколько подчиненных уборщиц и самостоятельного бюджета отдела. И последний вариант из ранее обозначенных – наставничество. Этот метод очень хорош для сотрудников, способных делиться своим профессиональным опытом и умениями, имеющим склонность работать с людьми и обучать их. Вы можете официально признать своего лучшего специалиста по продажам наставником и доплачивать ему за сопровождение новых сотрудников. Отразить это в трудовой книжке вы вряд ли сможете, но вот дать возможность человеку реализовать свои знания и опыт таким образом – вполне возможно. Особенно хорошо этот метод работает относительно персонала в возрасте от 40 лет, когда уже наработан огромный багаж навыков и их умелая передача лишь поможет вам как руководителю предприятия быстрее и эффективнее развивать растущих профессионалов для своей компании. В рамках одной статьи невозможно описать все возможные способы и средства, необходимые для формирования системы роста и развития сотрудников. Тем не менее результатом всех предлагаемых вариантов является то, что вы не раздуваете штат, не создаете громоздких организационных структур, парадных должностей и сохраняете свое главное преимущество – лояльный и трудоспособный штат продающих специалистов, способных решать ваши задачи, приходя на работу в хорошем настроении и в рабочем тонусе. Источник: http://www.sellings.ru/archive/?act=view&id=52 | |
| Категория: Мотивация персонала | Добавил: profsystem (03.08.2009) | |
| Просмотров: 868 | Рейтинг: 5.0/1 | |
| Всего комментариев: 0 | |
